Bizden Haberler

BİZDEN HABERLER

Kobi Aktüel Dergisi Eylül sayısındayız!
Kobi Aktüel Dergisi Eylül sayısındayız!
“İşletmeler, ileride yüz yüze görüşmeler ile online görüşmelerin birlikte yürütüldüğü hibrit yöntemleri uygulayarak verimliliklerini artıracaklardır. Uzaktan çalışmanın kalıcı iş biçimlerine dönüşmesi ile veri tabanı ve iş zekâsı uygulamaları da gelişecektir.”

“Covid-19 salgını döneminde işletmeler, bir yandan çalışanlarını pandeminin etkisinden korumaya çalışırken, öte yandan işlerinin ve finansal yapının sürdürülebilirliği için zorlu bir sınava tabi tutuldular. Koronavirüs salgını, hızla yükselen işsizliğe sebep oldu” diyerek sözlerine başlayan CGE Kurumsal Yönetim Değerlendirme ve Yazılım Hizmetleri Yönetim Kurulu Başkanı Tülin Seçen, bu süreçte çalışanların, yerinde ve uzaktan çalışan şeklinde kategorilere ayrıldıklarını belirtiyor. Seçen, “Toplantıların neredeyse tamamı online olarak çeşitli mecralar üzerinden yürütüldü,iş ilişkilerinde e-posta en fazla kullanılan araç oldu. Tüm pozisyonlardaki çalışanlar, işlerin bu yöntemle de yürütülebildiğini gördüler. İşletmeler, ileride yüz yüze görüşmeler ile online görüşmelerin birlikte yürütüldüğü hibrit yöntemleri tercih edecek ve verimliklerini artıracaklardır” ifadelerinde bulunuyor. 
 
“En önemli konulardan biri sürdürülebilirlik olacak”
Bu süreçte ofis çalışanlarının evlerinden iş yürütmelerinin olağan hâle geldiğini kaydeden Seçen, “Birçok kuruluş, bu durumu kalıcı bir yapıya dönüştürmek için sistem kurma yoluna gitmeye başladı. Gelecekte uzaktan çalışmanın yerleşmesiyle ofiste çalışmanın bir statü sembolü haline dönüşmesi beklentiler arasında. Uzaktan çalışmanın kalıcı iş biçimlerine dönüşmesi ile iş yerlerinin daha küçük ve az maliyetli yapılara dönüşmesi, teknolojik alt yapılarının yanı sıra veri tabanı ve iş zekâsı uygulamalarının gelişmesi de bu sürecin en önemli değişim alanlarından birisi olacak” diyor. Bundan sonraki süreçte, kuruluşların en önemli konusunun kurumsal yapılarının sağlamlığı ve sürdürülebilirlik olacağını kaydeden Seçen, sözlerine şöyle devam ediyor: “İşletmeler daha çevik, daha verimli ve daha yetkin yapılara dönüşmek için çaba göstermek zorunda kalacaklar. Sadece finansal yapı ve üretimin sürdürülebilirliği değil, aynı zamanda kurumsal yönetim, sosyal ve çevresel sürdürülebilirlik de işletmelerin en önemli konuları arasında olacak. Birçok işletmede, hiçbir şey olmayacakmış gibi en önemli işler kişilere bağlı yürütülüyor; bu durum iş sürekliliği açısından en önemli tehdit olup, kuruluşların ilk önlem alacağı insan kaynağı yönetimi alanlarından birisidir.”

“Online ölçümleme ve yol haritası sunuyoruz”
2017 yılında fikrini geliştirdikleri değerlendirme merkezinin altyapısını 2018 yılının başında geliştirmeye başladıklarını söyleyen Seçen, bu yılın mart ayında CGE Kurumsal Yönetim Değerlendirme ve Yazılım Hizmetleri’ni kurdukları bilgisini veriyor. Seçen, şirket olarak sundukları hizmetlerle ilgili şu bilgileri veriyor: “CGE Kurumsal Yönetim Değerlendirme Merkezi (CGE Evaluation) ülkemizde ve dünya genelinde ilk etapta üç dilde kullanıma açılmış olup, kuruluşların danışmanlık masraflarını azaltan, şirket durumunu objektif olarak değerlendirebilen, online gelişim yol haritası hazırlayan yeni bir teknolojidir. İki yıl içinde 13 dilde faaliyet göstererek, beş yıl içinde dünyanın en fazla tercih edilen değerlendirme merkezi olmayı hedefliyoruz. CGE Evaluation olarak, kurumsal yapıda değişim konusunda online ölçümleme ve yol haritası sunan altyapımızla kurumların en önemli stratejik partnerlerinden biri olmayı amaçlıyoruz. CGE Evaluation altı kategori altında 20’ye yakın ürünle; kurumsal yönetim ve sürdürülebilirlik, yönetim kurulu kurumsal kapasite, İnsan Kaynakları, risk ve teknoloji değerlendirme, derecelendirme ve raporlama hizmetleri sunuyor. İnsan Kaynakları ürün kategorisinde çalışan memnuniyeti ve bağlılığını ölçümleme, İnsan Kaynakları süreçleri olgunluk değerlendirme, yetkinlik ölçümleme gibi alanlarda hizmet üretilmesi planlanıyor.”  


ZOR ZAMANLARDA İŞİ SÜRDÜREBİLMEK VE COVID-19
ZOR ZAMANLARDA İŞİ SÜRDÜREBİLMEK VE COVID-19
ZOR ZAMANLARDA İŞİ SÜRDÜREBİLMEK VE COVID-19
Bu Pazartesi günümüze tüm toplantılarımızın iptali ve projelerimizin ileri tarihlere atılmasıyla başladık. Ben de bunu bir fırsat görüp, firmalarımızın bu işe ne kadar hazırlıklı yakalandığını veya hazır olmadıklarını değerlendirmeye çalıştım. 
Örneğin toplantıları erteliyoruz, ama insanlar üretime veya çalışmaya devam ettikleri için aslında riski ertelemiyoruz, hatta yeterli önlem de almıyorsak çağırıyoruz. Yani 15 gün sonra bir araya geldiğimizde bir kısmımız arınmış, diğer kısmımız ise riske maruz da kalmış olabilir. Ya da yeterli önlem alınmadığı için 15 gün sonra operasyonlarımızda çalışacak insan kaynağı da bulunmayabilir. İşte bu kapsamda ülkemiz işletmelerinin, kuruluşlarının riskleri ne kadar etkin yönettiğine ve iş sürekliliğini nasıl sağladığına odaklanmak istedim. 
İş sürekliliği risklerini analiz ettiğimiz ve iş sürekliliği planlaması yaptığımız müşterilerimizde olası afetlerde (deprem-salgın hastalık vb.) işin sürdürülebilirliğini nasıl sağlayacağımız ve hiçbir kayba uğramadan süreci nasıl yöneteceğimiz konusunda planlamaları da yapmıştık, bu planları sağlıklı bir şekilde uygulayan ve gerekli aksiyonları zamanında almış olan müşterilerimizin içinde geçtiğimiz süreci en az kayıp veya iş kaybına uğramadan geçireceğine hiç şüphemiz yok. Biz her zaman danışanlarımıza ve kurumlara;
Stratejik
Operasyonel
Finansal
İnsan Kaynakları
Teknoloji
Pazar
Yasal risklerinin pro-aktif bir şekilde her şeyin en yolunda gittiği zamanlarda belirlenmesi ve zor zamanlarda bunların kılavuzluğundan faydalanılmasını önerdik. Malum ülkemizde zora düşmeden hiçbir şey yapmayız ve tabii bunun bize bilançosu da çok ağır olur.
Risk adı ne? Salgın hastalıklar, deprem vb. afetler
Etkilediği göstergeler neler? satışlarda azalma, ciroda düşme, karlılık oranlarında düşme, pazar kaybı
Alınması gereken aksiyonlar ne? Bu şirketten şirkete, kurumdan kuruma değişmekle beraber her kurumun uygulayabileceği temel aksiyonlar;
Alternatif depolar oluşturmak,
Alternatif tedarikçiler belirlemek,
Uzaktan satış teknolojik alt yapısını oluşturmak,
Satış ekiplerine uzaktan satış ve satış ağı yönetimi becerilerini kazandırmak,
İnternetten satış/hizmet seçeneklerini yapılandırmak, 
Çalışanlarımıza uzaktan çalışma, verimlilik ve maliyet yönetimi kültürünü yerleştirmek,
Uzaktan çalışma prosedürlerini, yöntemlerini, performans takip sistemlerini (Uzaktan çalışma el kitabı) ve teknolojik alt yapısını hazırlamak,
Kritik personeli belirlemek ve yedeklenmesini sağlamak,
Acil durum yönetiminden sorumlu ekipleri belirlemek ve yedeklenmesini sağlamak, bu ekipleri eğitmek ve gerekli alt yapı ve tatbikatlar konusunda kaynakları sağlamak,
Yabancı uyruklu çalışanların seyahatlerine veya işe amadeliklerine ilişkin planlamaları yapmak vb. gibi birçok konuyu sıralayabiliriz.
Uluslararası şirketlerde bu hizmeti 10’larca yıl önce verdiğimizde tüm bu planlamalar yapılmış ve yönetim el kitapları oluşturulmuştu, hatta uzaktan çalışmanın sadece hizmet sektöründe değil üretim sektöründe de planlanabileceğini test edebilmiştik. Tabi bu şirketlerdeki kültür ve kuruluşların sürdürülebilir üretim ve hizmet konusunda hassasiyeti bu çalışmaların daha felaketler yaşanmadan veya bu riskler henüz tehdit değilken yapılmasına etken oldu. Hatta uygulamalarını bir yıllık bir programla etkinleştirdiler. 
Benzer çalışmayı yaptığımız diğer şirketlerdeki uygulamaların da bugün işe yaradığını umuyorum.
Düşünelim bakalım, ülkemizde kaç şirket veya kurum iş sürekliliği planlaması yapmış vaziyette.  Son 6 ay içinde yaptığımız bir çalışmada temin ettiğimiz istatistiki bir veriyi sizlerle paylaşmak istedim.  Kamu ve özel şirketlerden ve yerel yönetim kuruluşlarından seçilen 144 kuruluşta (çalışan sayısı 10 ve üzeri)  yapılan anket çalışmasına göre iş sürekliliği politikası olan kuruluş sayısı 45, iş sürekliliği planı olan 42, felaket kurtarma merkezi olan 44, yedekli alt yapısı olan 100, iş sürekliliği tatbikatı olan 22, hiç birisine sahip olmayan 18. Bu firmalara hangi standartlar uygulanıyor diye sorulduğunda da 80’inin ISO 27001 Bilgi Güvenliği yönetimi alanında önlem aldığını görüyoruz. BS 25999 (iş sürekliliği yönetimi standardını uyguladığını belirten kuruluş sayısı sadece 12, yani katılan firmaların %8,3’ü. Bizde iş sürekliliği daha çok Bilgi Teknolojileri Güvenliğine ilişkin süreçler olarak algılanıyor. Bunun nedeni de geçmiş 5-10 yıl içinde özellikle orta ölçekli firmalarımızın birçoğunun siber bir atak sonunda önlem almak zorunda kalmalarıdır. Ya da finansal riskler olarak algılanmaktadır. 
Tehlike ile karşı karşıya kaldığımızda, yani riske maruz kaldığımızda ne ve nasıl yapacağımızı ve ne kadar hazırlıklı olup, olmadığımızı görüyoruz. Hatta son bir hafta içinde de uzaktan çalışma konusunda danışmanlık ihtiyaçlarının arttığını da fark ettim, işte proaktif olarak stratejik yönetim ve risk yönetimi uygulayamamanın artçıları….
Şu an yüzleştiğimiz bu sıkıntıdan hasar almadan veya en az hasar ile kurtulmanın yolu;
Üretim tesislerimizde kurum doktoru ile koordineli olarak risk grubuna yakın personelin idari izinli sayılması,
Servis ve ulaşım olanaklarının doğrudan kuruluş tarafından sağlanması ve araçlarda hijyen kurallarının en üst düzeyde uygulanması,  
Kritik işlerin ve personelin belirlenmesi ve kritik personelin bu işe en yatkın iş arkadaşı tarafından yedeklenmesine olanak sağlayacak iş başı eğitimin yapılması
İşi evinden yürütebilecek pozisyon ve unvan sahiplerinin belirlenmesi, işi evlerinden yapabilmelerine olanak sağlayacak alt yapıların sağlanması, çalışma esaslarının belirlenmesi ve uygulanması,
Uzaktan satış teknikleri konusunda satışçıların bilgilendirilmesi ve müşteri ve bayilerle uzaktan erişim ile ziyaret ve toplantı planları yapmalarının sağlanması.
Tehlike geçtikten sonra yapacağımız ise son derece basit, işimizin sürdürülebilirliğini tehdit eden riskleri saptamak, iş sürekliliği planlamamamızı yapmak, risk senaryolarına bağlı olarak alternatiflerimizi oluşturmak, teknolojik alt yapımızı  ve iş süreçlerimizi bu tür riskler altında sorunsuz çalışabilir şekilde yeniden yapılandırmak, işletmelerimizi belirli fonksiyonlar için  uzaktan çalışmaya hazır hale getirmek, çalışanlarımızı eğitmek, kurum kültürünü oluşturulacak yeni politikalar doğrultusunda geliştirmek. 
Yakın tarihli bir Gallup araştırmasına göre, ABD işgücünün% 43'ünün evden çalıştığını, Buffer’ın Uzaktan Çalışma 2018 Raporu’nda ise, anket katılımcılarının % 90'ının kariyerlerinin geri kalanında uzaktan çalışmayı planladıklarını ve% 94'ünün başkalarını uzaktan çalışmaya teşvik ettikleri belirtilmektedir. Bu durum işverenler açısından da daha küçük ve yaşanabilir ofisleri daha az personel harcamaları ve idari masraflar demek. 
Teknolojik değişimin en önemli unsurlarından birisi olan uzaktan çalışma kültürünün işletmemizde yerleştirilmesi, orta ve uzun dönemde uzaktan çalışmaya hazır olmak için de;
Uzaktan çalışma politikasının belirlenmesi
Uzaktan çalışmaya uygun işlerin belirlenmesi
Uzaktan çalışmaya uygun ortak çalışma alanı ve BT teknolojik alt yapısını hazır hale getirilmesi 
o Ekiplerin birbiri ile sürekli bağlı kalmasını sağlayacak alt yapılar
o Uzaktan çalışırken, dokümantasyon, iletişim ve güncellemeleri paylaşmak için bir ortak kullanıma ve veri kaydetmeye olanak sağlayan sistemler
Uzaktan çalışmaya yönelik sürecin tanımlanması, süreç risk ve performans göstergelerinin belirlenmesi, ilgili prosedürlerin oluşturulması
Uzaktan çalışacak personel görev, yetki ve sorumluluklarının bu doğrultuda revize edilmesi
Uzaktan çalışacak personel, ücret, yan haklar vb. özlük haklarının yeniden tasarlanması
Uzaktan çalışacak personelin performans yönetimine yönelik süreçlerin tasarlanması
Sabancı Dx tarafından bu gün yayınlanan duyurunun bir kısmını da sizinle paylaşmak istedim, bakı ne diyor; “Sürdürülebilirlikten ödün vermeden operasyonlarımızı yedekledik, operasyonel süreçlerimizin ve sunduğumuz hizmetlerin sürekliliğini tesis eden altyapılarımızı, uzaktan müdahaleyi gerektiren durumlar dahil tüm koşullarda kesintisiz ve erişilebilir şekilde çalışmak için yapılandırdık. Bu hassas süreçte sizlere sunmuş olduğumuz hizmetleri insan ve çalışan sağlığından ödün vermeden kesintisiz hizmet kalitesi ile sürdürmek için gerekli tüm önlemleri aldığımızı bilmenizi isteriz. “ 
Unutmayalım ki “Bir defa felaket yaşarsak bir daha planaihtiyacımız olmayabilir!”
Tüm insanlığın ve kurumların bu süreci kurumsal ve kişisel düzeyde en sağlıklı şekilde atlatabilmesini diliyorum.
 
B. Tülin Seçen
 
 
 


Ülkemizin Önemli Değeri Bor Madenlerinin Geleceği için Bir Yaklaşım
Ülkemizin Önemli Değeri Bor Madenlerinin Geleceği için Bir Yaklaşım

ICC’nin Ülkemiz için stratejik olan BOR Madenleri ve Bora dayalı Ürünler Konusunda  2011 yılında hazırladığı Bor ürünleri Teknolojik Yol Haritasında ve stratejilerinde önerdiği teknolojilere dayalı yatırımlar gerçekleşiyor. Bor Karbür Üretim Tesisi işletmeye alındı.

Dünya bor rezervlerinin %74’üne sahip olan ülkemizde, katma değerli bor teknolojilerinin özel sektör açısından da önemli fırsatlar sunduğu bir gerçek. Rezervlere yakın alanlarda kümelenme modeli ile yüksek teknolojili ürünlerin üretimi dünyada sadece rezerv olarak sahip olduğumuz üstünlüğü ekonomik güce de çevirecek, ülkemizin kalkınmasına önemli katkıda bulunacaktır. Ülkemizin bor ürün ve teknolojilerinde bor uç ürünlerine yönelerek ülkemizi bir dünya merkezi haline getirmek, teknoloji ve üretimde dünya lideri olmak için aşağıdaki alanlarda stratejik yaklaşımlar geliştirmesi önem arz etmektedir;

  • Maden işletmeleri etrafında kümelenme yoluyla ileri teknoloji ürünleri üretimine yönelik planlama yapmak,  bu alandaki sanayiin geliştirilmesine yönelik mevzuat düzenlemesini yapmak ve teşvik alt yapısını geliştirmek,
  • Bora dayalı ar-ge (ürün ve teknoloji geliştirme)  faaliyetlerini ve bu alanda girişim yapacak özel sermayeyi desteklemek,
  • Yüksek hacimli üretilen/tüketilen rafine bor ürünlerinin kullanım alanlarını artırıcı, maliyet düşürücü, rekabet gücünü artırıcı çalışmaların yapılmasını teşvik etmek

 Öte yandan tüm bunların başarılabilmesi için; araştırma-geliştirme alt yapısı yetkinliği ve bu yetkinliğin sürdürülebilirliğini sağlayan yönetsel yetkinlikler kritik öneme sahiptir. Teknoloji geliştirme ve yönetim yetkinlikleri konusundaki ana başlıklar aşağıdaki gibidir:

  • Sektörün gelişmesine etkide bulunacak düzeyde araştırma yapılmasına olanak sağlayacak ve uzmanlık birikimini sağlayacak ar-ge laboratuvar alt yapısının ve laboratuvar ölçeğinden pilot ölçeğe geçişi sağlayacak pilot tesis alt yapısının oluşturulması ve sektördeki yeteneklerin merkezi yönetiminin sağlanması
  • Bu alt yapıların ve stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesini sağlayacak organizasyon yapısının, operasyon ve yönetim süreçlerinin oluşturulması, insan kaynakları yetkinliklerinin geliştirilmesi önemsenmelidir.

 Dünyada yeni teknolojilerin geliştirilmesinde öncü olan savunma sanayii işbirliğinin benzer örneklerinden hareketle, yenilikçi ve pahalı teknolojilerin geliştirilmesinde savunma sanayii ile işbirliği yaparak yeni alanlar açılmasını sağlamak ve bu uygulamaların ilerleyen aşamalarda sivil kullanıma açılmasını sağlamak hedeflenmelidir. Bor Karbür üretimine odaklanmak bu yaklaşımın başarılı bir örneğidir.




Fidan Bağış Sertifikası
Fidan Bağış Sertifikası Bu Ülkeye bizden de bir nefes bırakıyoruz.